“เราจะทำฟังก์ชันนี้ขึ้นมา คิดว่าจะเอาให้คนทั่วไปใช้งานได้อีก x เดือนข้างหน้า และคาดว่าจะใช้เวลา y เดือนถึงจะติดตลาด และเริ่มขายทำรายได้เข้าองค์กรได้” ตลอดเวลาที่ทำงานแบบ outsource มา ผมมักจะได้ยินลูกค้าที่เป็นผู้บริหาร หัวหน้า หรือเจ้าขององค์กรพูดขึ้นมาโดยเริ่มจากไอเดียที่ตัวเองคิดว่าเข้าท่า โดยคาดหวังว่าในอนาคตจะสามารถขายและเริ่มคืนจุดคุ้มทุน(break-even point)เสร็จสรรพภายในกี่เดือนๆเป็นแผนการดำเนินงานที่ชัดเจน แต่เชื่อไหมว่าส่วนใหญ่ก็มักจะลืมนึกเรื่องนึงไปเสมอคือการคิดต้นทุนของการทำสิ่งหนึ่งสิ่งใดนั้นขึ้นมา สิ่งที่ว่านี้คือ ค่าจ้างรายวัน หรือ manday ของพนักงาน
ถ้าบริษัทไหนที่จ้าง outsource ในการพัฒนาอะไรขึ้นมาก็ตาม มักจะเห็นต้นทุนตรงนี้ชัดเจน และส่วนใหญ่แล้วผู้ว่าจ้างก็จะติดตามความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอ มีคาดหวังในผลิตภัณฑ์สูง และคิดแล้วคิดอีกว่าจะทำหรือไม่ทำ เพราะตัวเงินที่จ่ายออกไปมันชัดจับต้องและวัดผลได้ อีกอย่างคือสามารถสั่งงานโดยไม่ต้องคำนึงถึงความรู้สึกของ outsource มากนัก ไม่เหมือนกับความรู้สึกของคนในองค์กร
แต่การให้พนักงานในองค์กรพัฒนาสิ่งใดสิ่งหนึ่งขึ้นมาแล้วลืมนึกไปว่าสิ่งที่ทำออกมาได้นั้นต้องใช้แรงงานเท่าไหร่ หรือเป็นจำนวนกี่วันในการสร้างฟังก์ชันหนึ่งขึ้นมานั้นเป็นเรื่องที่ต่างออกไปมาก นอกจากจะทำให้เราคำนวณรายรับรายจ่ายต้นทุนพลาดแล้ว ยังทำให้เราเสียสิ่งที่มีค่าและเป็นประโยชน์มากที่สุดตัวนึงไปคือ ต้นทุนค่าเสียโอกาส (opportunity cost)
อธิบายง่ายๆ คือสมมติในองค์กรมีวิศวกรเขียนแบบ 1 คน ผู้บริหารให้พนักงานคนดังกล่าวไปทำงานๆหนึ่งซึ่งจะใช้เวลาประมาณ 21 วัน พอพนักงานทำงานเสร็จเรียบร้อย ฝ่ายขายกลับไม่สามารถขายของสิ่งที่สร้างนั้นขึ้นมาได้ หรืองานที่สร้างนั้นผิดแบบ ผิดแผนที่ตั้งใจไว้ ทำให้ไม่สามารถใช้งานจริงได้ เท่ากับว่างบประมาณที่ใช้ในการจ้างวิศวกรนั้นไม่ก่อให้เกิดรายได้ หรืออาจสูญเปล่าในเวลาถัดมา
ค่าเสียโอกาสคือ 21 วันที่สูญเสียไป ซึ่งวิศวกรอาจใช้เวลาไปพัฒนาหรือทำงานที่มีโอกาสก่อให้เกิดรายได้หรือเป็นประโยชน์กับองค์กรได้ หรือเรียกว่าเป็นค่าเสียโอกาสของการตัดสินใจในการเลือกวิถี A ที่ไม่ใช่วิถี B ซึ่งในกรณีนี้คือเราเสียเวลา 21 วันให้วิศวกรไปทำกิจกรรมอย่างหนึ่ง แทนที่จะให้วิศวกรไปทำงานใดๆก็ตามในทางเลือกอื่น
คนเราประสบกับค่าเสียโอกาสเมื่อต้องตัดสินใจตลอดเวลา แน่นอนว่าไม่มีใครที่จะตัดสินใจได้ถูกต้องทุกครั้ง และเราเองก็ไม่ได้รู้อนาคตจนจะบอกได้ว่าต้องตัดสินใจเลือกอะไรเมื่อถึงเวลาที่ต้องเลือกหรือตัดสินใจสิ่งนั้นเข้าจริงๆ ท้ายที่สุดเราก็ต้องเลือกอย่างเสียอย่าง หรือต้อง trade-off เอาประโยชน์บางอย่างไว้ แล้วยอมเสียอะไรบางอย่างไป ซึ่งบางอย่างที่ว่านั้นอาจเป็นสิ่งที่สำคัญมากต่อองค์กรคือ เวลา
เพราะเวลาอาจเป็นปัจจัยหนึ่งที่เป็นต้นเหตุให้คู่แข่งพัฒนาหรือตัดสินใจอะไรแซงหน้าองค์กรของเราได้ แต่ก็ใช่ว่าเราจะไม่สามารถแก้ไขเปลี่ยนแปลง ป้องกัน หรือลดความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้นได้
เพราะในฐานะที่ขึ้นมาถึงจุดที่เรียกตัวเองว่าเป็นผู้บริหารแล้ว การคิดต้นทุนอย่างรอบคอบ เอาต้นทุนของพนักงานในองค์กรเข้ามาคิดเพื่อประกอบการตัดสินใจก็จะช่วยให้เราชั่งน้ำหนักได้ดีขึ้นว่าตัวเลือกใดที่เราควรทำหรือไม่ควรทำ เพราะถ้าคิดเลขกันง่ายๆแบบเถ้าแก่ เราก็คงมีข้อมูลที่จับต้องได้ในการตัดสินใจมากกว่าใช้ความรู้สึกที่อาจคิดไปเองว่าอะไรมันน่าจะเวิร์คอะไรไม่น่าจะเวิร์ค
อย่าลืมว่าเราไม่ใช่ตลาด และเราอาจไม่ได้มีความคิดแบบคนส่วนใหญ่
ในโลกทุกวันนี้ ถ้าเราคิดไปแล้วว่าเรารู้จักลูกค้าดีพอ มันก็เหมือนกับเรามี fixed mindset ซึ่งจะทำให้การเรียนรู้อะไรใหม่ๆเป็นไปได้ยาก อย่างน้อยการมีตัวเลขพื้นฐานและการมีเหตุมีผลก็อาจทำให้เรายับยั้งชั่งใจหาอะไรมาเทียบมากขึ้นกว่าการไม่มีอะไรเลย ผู้บริหารที่ใช้แรงงานพนักงานพัฒนาอะไรขึ้นมามากแต่ไม่ได้เพิ่มรายได้ให้กับองค์กรได้ตามที่คาดหวัง สุดท้ายมันก็กลายเป็น matrix ตัวนึงที่วัดความสามารถของตัวผู้บริหารเอง